“精益元素”激荡 “创新活力”迸发——学习型组织与精益管理深度融合为莱芜分公司高质量发展注入不竭动力

时间：2022-01-14 来源：新闻传媒中心

公海彩船股份莱芜分公司自2000年导入学习型组织，在2014年引入精益管理理论，从理论的探索到实践的运用至今，如何百尺竿头，更进一步？公海彩船集团副总经理，公海彩船股份党委书记、董事长，莱芜分公司党委书记王向东提出“重塑精益、再走精益路”与“学习型组织和精益管理深度融合”的命题。

如今，用学习型组织武装头脑，用精益管理推动落地，苦练内功，精益成为一种自发扩展的秩序，为莱芜分公司高质量发展注入不竭动力。

重塑精益再出发

“重塑精益不是重复，而是重造、重塑；再走精益路，不是再次，而是再加深、再加力。”莱芜分公司经理层就深入推进精益管理达成一致共识。

“过去受到各种客观条件的限制，精益特别是改善创新往往只集中在少数‘精英’身上而并不是‘集体’行为，大多数职工的智慧和力量没有充分凝聚与发挥，这是精益管理推进中存在“不众”“不深”问题的根本原因。”运营管理部经理李家波分析。为此，莱芜分公司先后到首钢京唐、永锋钢铁、广汽丰田考察，学习全员精益管理的精髓。

2021年莱芜分公司按照“做到极致，走向前列”的总要求，以学习型组织与精益管理的深度融合为核心，以高质量运营目标为引领，以“能力+活力”和“改善+提升”为支撑，构筑了全员学习改善体系。

莱芜分公司用极致思维重塑精益管理，制定实施《“对标找差补短板，做到极致塑优势”全面对标方案》《全员改善管理办法》，全面导入商业计划书，深化“五位一体”商业模式创新，着力构建以“三适六零”为愿景拉动的精益生产保障体系，全面塑造比较优势。

莱芜分公司突出思想引领，谋求一系列的调整：从关注单一环节、追求局部效益，向关注整个价值流的整体改善和客户需求转变；从有了问题再解决、凭经验分析问题，向基于挑战性目标找问题和用先进工具方法诊断问题转变；从关注短期收益、发挥少数人的能力，向注重制度化能力建设和发挥全体职工智慧转变；从过度依赖技术性投入、打造硬实力，向技术、管理、能力的全面改善和培育文化软实力转变，进一步疏浚的“思想之河”，使精益新思想、新理念充分涌流。

该公司先后通过“线上线下”普及精益管理知识、分享“精益课题”、剖析“精益案例”、精益训战营等多种方式，组织精益领导力、现场诊断、全员改善、岗位作业标准化、改善周、管理体系等多层次培训，不断提升全员精益运营能力。

精益管理热潮不断升温，一时间，“什么是全员精益管理？”“为什么要实施新一轮精益管理？”“精益管理我们应该怎么做？”等话题成为了全员热议的焦点，精益理念与思维在干部职工心中扎根。

整合资源建平台

激发基层精益管理的活力和动力，关键在搭建实践的平台并有效运转，通过实施全面对标找差、推行全员改善创新、推进岗位作业标准化等工作，让精益在基层一线破土发芽。

手指轻轻点击“工惠在线”手机APP，打开全员改善管理系统，实现全员改善项目问题发现、提案提交、审核评选、排名统计、积分激励全流程线上运行。莱芜分公司设立两级专家库，分层次推进全员改善，各生产厂负责厂级提案，随时上报，随时评价，季度推优；该公司PMO/工会负责公司提案，季度评价，年度表彰等，构建了从上往下逐层深入、自下而上层层支撑的全员改善金字塔架构。

“推进‘现场观摩、精益走线’，让我们在全面梳理生产区域管理事项和流程的过程中，集中解决了一大批‘顽疾’性问题，消除了管理的死角，产线现场环境和盈利能力实现了‘双提升’。”板带厂党委书记、经理孙正旭介绍道。从去年2月份开始，该公司党政领导每周六都要带队走进基层产线“现场观摩、精益走线”，突出基层、突出现场，作风转变、促解决问题，重心下移、促强化落地，看现场、听改善、看现物、提建议，帮助产线协调解决现实问题。

围绕公海彩船集团“全面对标、系统提升”和公海彩船股份“全面对标找差，提升比较优势”的管理主题，聚焦成本、利润、效率等核心经营指标，从“超越自我、跑赢大盘、赶超标杆、追求卓越”四个维度，建立推进机制，系统谋划、全面实施，2021年，共组织30余次对标行动，分别赴韶钢、马钢、永锋等先进单位对标学习，制定了300余项改善措施，“把工作的重点放在缩小差距、消弭差距上，放在精益管理、精心生产上，放在提高效率、提升绩效上，放在打造比较优势、推动极致增产上，实现学先进、找差距、追标杆、再突破。”莱芜分公司运营管理部业务副主任勾新勇表示。

“‘降低生铁综合成本’是莱芜分公司重点管控关键项目之一，通过优化炉料矿料及煤焦结构、稳定原燃料质量、确保均衡供应的措施，实现高炉长期经济稳定顺行。”生产管理部副经理陈伟举例。在莱芜分公司重点管控关键/专业项目推进计划表中，记者看到莱芜分公司着力在成本控制、产品结构优化、能源增效、费用降低等方面实现新突破，确立了经理层发起、专业部门牵头的4个关键项目和部门、产线经理和营销（销售）负责人承担6个专业攻关项目，使改善项目真正成为完成全年目标任务的坚实支撑。

岗位作业标准化工作，推动精益管理落地基层，4个试点厂和8个非试点厂，共完成127个岗位1289份标准化作业卡的编制，超出了年度计划的1007.42%，实现上标准岗、干标准活，出标准产品。

强化激励添活力

2021年7月27日，莱芜分公司在炼钢厂举行首场“全员改善送奖到岗位”活动，表彰全员改善优秀提案和改善标兵。省总工会二级巡视员、省冶金工会主席刁维强为炼钢厂炼钢三车间职工李洋洋颁发了黄金一等提案奖杯，这让李洋洋备受鼓舞：“精益就在岗位，改善就在现场，改善无处不在。我将继续发现工作中的改善点创新点，在平凡的岗位上为企业创造不平凡的价值。”

该公司建立先进引领机制，实施”十百千万”全员岗位创新工程，每季度评选钻石、黄金一等、黄金二等、黄金三等、白银提案和改善标兵，给予优秀提案1000至20000元奖励，改善标兵3000元奖励；年度设立公司全员改善名人堂，评选表彰改善名人、改善明星、改善达人，分别奖励10000元、8000元、6000元。奖励成为精益舞台上一束束的“聚光灯”，让职工稳稳站在精益“C位”。

推动创建工作扩面提质。2021年莱芜分公司职工完成已累计申报改善提案10.5余万项，人均6.5项，改善提案均为落地实施后申报，已获得奖励的提案65126项，一线职工参与率达到100%；公司层面择优评选出黄金提案71项、白银提案169项，改善标兵40人，为推动精益运营纵深落地注入了澎湃动力。注重发挥一线职工才智。该公司职工聚焦各自岗位中的痛点、难点、堵点，创新成果出现“井喷”，其中《出钢口首砖分体化改造》《燃煤气锅炉脱硝系统优化改善》《异型坯塞棒包上水口降噪烘烤装置》等6项改善提案在第一次评审中获得黄金一等奖，真正挖掘了蕴藏在一线职工中的智慧“小宇宙”，使全员改善成为生产经营绩效提升的推动力。

放大平台裂变效应。全员改善是该公司推进精益向基础、基层深化落地，提升全员改善活力、能力，发动职工、依靠职工参与现场改善的有效路径，品种优化、质量提升、挖潜增效等工作能力大幅提升，支撑各项经营目标顺利达成。（吕 娟 栾长河 丁书洪）